发布时间：2026-04-26 15:04:12 点击量：
2026年4月15日，佳能（中国）管理层媒体见面会如期举行。此时正值“十五五”规划开局之年的关键节点，扩内需、提振消费、以旧换新等政策信号密集释放。对中国影像与办公设备市场而言，消费电子与B2B商务办公领域的内卷式竞争也进入白热化阶段。
两周前，佳能（中国）完成了一次人事调整：小泽秀树继续担任董事长兼首席执行官，高木干雄从4月1日起出任副董事长兼首席运营官。这是小泽秀树扎根佳能（中国）的第22个年头，也是高木干雄时隔18年后重返中国市场的履新时刻。
佳能全球副总裁执行董事、佳能亚洲集团总代表、佳能（中国）有限公司董事长兼首席执行官小泽秀树（左）与佳能（中国）有限公司副董事长兼首席运营官 高木干雄（右）
在见面会上，小泽秀树首次系统阐述了自己与高木干雄的分工逻辑。“在此之前，我既做公司的首席执行官，也做公司的首席运营官，”他表示，“但中国经济环境竞争激烈，存在不少困难和挑战。高木先生此次就任副董事长兼首席运营官COO，将会帮助我进一步提升效率，以更快的速度达成中期计划目标。”
这一分工并非简单的职能切割。小泽秀树表示，自己作为CEO，将专注于“强化经营战略和地区战略”，推动佳能（中国）的“三个五年计划”。该计划的目标是在2035年，即第三个五年计划结束时，将中国市场的业务做到佳能集团的No.1。他指出：“要超过日本、美国和欧洲的业务水平”。
佳能全球副总裁执行董事、佳能亚洲集团总代表、佳能（中国）有限公司董事长兼首席执行官小泽秀树
高木干雄的使命更为具体。小泽秀树透露，自己长期从事影像与相机业务，高木干雄的职业履历恰恰相反：“进入佳能之后，一直是主要负责复印机、办公设备这方面的业务，积累了丰富的经验和知识”。因此，高木的就任将直接助力佳能（中国）强化B2B业务，包括数码复合机、喷墨打印机等商务办公及商业印刷等领域。
高木干雄本人对这一分工的回应务实：“我就任只有一周，现在还没有成形的想法，没有灵丹妙药可以拿出来。”但他同时指出，办公商用领域“只要有公司存在，一定会有工作流的存在，工作流意味着会带来多样化的商业机会”。他表示，将在数码影像和工作流的业务环境中倾尽全力，为实现2035年目标做出贡献。
中国市场的竞争激烈程度，是两位高管都无法回避的话题。当被问及佳能（中国）的短板时，小泽秀树的回答直截了当：“如果和中国友商相比，我们的价格方面可能不太占优势。”
佳能全球副总裁执行董事、佳能亚洲集团总代表、佳能（中国）有限公司董事长兼首席执行官小泽秀树（左）与佳能（中国）有限公司副董事长兼首席运营官 高木干雄（右）
在价格竞争激烈的环境下，佳能将出台怎样的战略？小泽秀树的应对思路分两条线展开。他提到了“物有所值”的概念：“产品本身已经具备一定的价值，再加上企业提供的附加价值，价格就算高一点也可以接受了。”
小泽秀树强调“GCM战略”，包括深入一线（Go to Gemba）、走近客户（Closer to Customer）、面对面沟通（Mian dui Mian）。“走向一线现场，尽可能接触更多的用户，面对面直接沟通，这一点非常重要。”他举例说，自己会在P&E、P&I等影像展览会上与消费者对话。小泽秀树表示：“通过类似的活动，会有越来越多的顾客因为喜欢佳能而愿意去买佳能的产品。”
高木干雄从另一个角度补充了这一观点：“价格偏高的产品如何卖得更好，没有一个一成不变的答案。但品质和服务是我们的核心竞争力所在。”他回顾了自己在拉丁美洲、墨西哥、加拿大等市场的经验：“出现问题的时候，尽快地加以解决，让客户满意，这是全球所有的佳能旗下企业都在做的事情。”
面对中国政府推进国产化的政策导向，佳能（中国）也在调整自身的供应链布局。小泽秀树表示：“我们希望把在中国销售的部分产品集中到苏州工厂去生产，如打印、印刷相关的B2B产品，来满足在中国市场销售的需求。”佳能也在加强与中国本土企业的合作，“将可以转为在中国采购的部分调整为本地化采购”。
佳能全球副总裁执行董事、佳能亚洲集团总代表、佳能（中国）有限公司董事长兼首席执行官小泽秀树（左）与佳能（中国）有限公司副董事长兼首席运营官 高木干雄（右）
在渠道策略方面，佳能（中国）已经完成了组织架构的调整。小泽介绍，在B2B领域，去年将原来分属不同部门的复合机、喷墨打印机和激光打印机团队进行了整合，“实现由同一个销售人员应对经销商渠道，在现有基础上扩展了经销商的经营范围”。在B2C相机销售领域，佳能推出了铂金店、金牌店、银牌店的渠道分级体系。他表示：“最高的铂金店是专卖佳能产品，不销售其他品牌产品”。对于不同的企业激励机制是不一样的，希望促进经销商更多地销售佳能产品，使自己的店铺得到升级。
高木干雄上一次在中国工作是从1998年到2008年。时隔18年再次归来，他的观察颇有意味：“我离开中国的那年是2008年，正好是北京奥运举行的那一年。在那之前中国一直是房地产高歌猛进，高楼大厦不断建起来，可以说以硬件建设为主的时期。但从最近几年来看，中国在软件方面会有更大的发展，如在内容方面会有更多的需求产生。”
他据此判断，佳能“在影像方面和工作流方面的力量就能得到更好的发挥”。这一判断与小泽秀树对中国市场的分层策略形成了呼应。小泽将中国市场大致细分为约3亿Z世代年轻人和3亿60岁以上的“金色盛年”群体，并分别制定了针对性的推广策略。
对于“十五五”规划，小泽秀树给予了高度评价：“里面提到扩内需、提振消费，政府反复强调，我认为非常有帮助。”他关注粤港澳大湾区的发展，表示“会进一步加大对大湾区的投入，积极推进销售、市场营销等各方面业务”。
在整场见面会中，小泽秀树多次强调佳能（中国）独特的企业文化。“中国有一句话叫作‘疾风知劲草’。只要有这种精气神在，无论经历怎样的风风雨雨，都能战胜困难。”
佳能全球副总裁执行董事、佳能亚洲集团总代表、佳能（中国）有限公司董事长兼首席执行官小泽秀树（左）与佳能（中国）有限公司副董事长兼首席运营官 高木干雄（右）
他提出了一个反直觉的观点：“很多人说因为快乐才去笑，但不是这样。即便你的产品卖得不好，你会有苦恼，在这种情况之下仍然要绽放你的笑容，先笑出来，这样才能让你从心里快乐起来。”
高木干雄对此表示认同：“我看过全球各地的佳能销售公司，类似佳能（中国）这样的公司几乎没有。大家能够开心地工作，开朗地去生活，这点非常重要。在销售的过程之中就会微笑待人，最终就会转换为更多的业绩。”
见面会结束时，小泽秀树抛出了佳能（中国）2026年的战略核心，即“五创”方针：创收、创新、创造、创客、创意。他强调了其中三个：“创新”是推出新技术、新产品、新服务；“创客”是创造出新的客户群体；“创意”是“拥有一种积极的思维，要有挑战与激情”。
对于一家扎根中国市场40余年的日本企业而言，这一战略的背后是对中国市场复杂性的清醒认知，也是对自身差异化竞争力的重新定位。在价格战难以取胜的领域，佳能（中国）选择了一条更艰难但可能更可持续的道路，用企业文化构建护城河，用附加价值对冲价格劣势，用双核管理驱动战略与运营的协同。
正如小泽秀树所言：“只要笑，你就会快乐。”这句话在激烈的商业竞争中听起来或许有些理想主义，但在他执掌佳能（中国）的第22个年头，这似乎已经成为这家日资企业在中国市场保持韧性的独特密码。
